En el mundo competitivo de hoy, es imprescindible controlar los costos para proteger la rentabilidad.  Para que una empresa sea exitosa todas las diferentes áreas deben estar involucradas; los empleados, las estrategias, las decisiones financieras y cualquier iniciativa de negocio deben responder a las necesidades cambiantes de los clientes y las tendencias del mercado. Dado que una empresa no siempre puede anticipar el futuro, su única alternativa es afinar sus procesos internos para una óptimo rendimiento, de tal forma que pueda reasignar recursos rápidamente a medida que aparezcan nuevas oportunidades.

Para liberar fondos sin perjudicar las líneas de negocio existentes, los costos deben racionalizarse por medio de la mejora en procesos. Las nuevas tecnologías proporcionan algunos ahorros, pero sólo cuando los procesos subyacentes son fundamentalmente sólidos y eficientes; por muy buena que sea la tecnología implantada por la empresa, si los procesos son ineficientes, será difícil obtener los ahorros y el retorno sobre la inversión.

El control de costos se ha convertido en una parte integral de la buena administración de las empresas y en un imperativo estratégico en el entorno empresarial actual y futuro, pero si la alta gerencia no impulsa activamente un programa de reducción de costos, esto no sucederá. No importa si no se cumple en todo el detalle con cada iniciativa al principio de un programa de optimización, lo más importante que la organización en su conjunto se mueva en la dirección correcta.

Un programa de optimización debe ser continuo y cubrir todas las áreas de la empresa. Debe analizar críticamente las formas actuales de ejecutar los procesos y de hacer negocios a la vez que se compara con otras empresas exitosas o con la competencia, para identificar los puntos de referencia y las mejores prácticas. El programa debe permitir ajustes macro y micro, pero hay que evitar la parálisis por análisis. Su objetivo final debe ser una transformación de gran alcance, cualquier intento de reducir los costos sin emprender un cambio estructural sólo producirá resultados a corto plazo. En el peor de los casos, puede poner a una empresa en desventaja competitiva y dañar seriamente sus perspectivas a largo plazo.

El siguiente gráfico muestra las tres fases de un programa de optimización: evaluación, diseño e implementación. Cada fase incluye procesos diseñados para crear un marco común y lograr que la organización compre la idea y se comprometa a ejecutarla.

Este enfoque tiene varios objetivos:

• Mejorar los procesos en todas las áreas de la empresa, desde la producción, la comercialización, la administración y las finanzas
• Reducir los costos sin afectar al cliente, el producto, la capacidad de producción o entrega de los servicios
• Optimizar la asignación de recursos para maximizar el valor de los accionistas
• Aprovechar al máximo la tecnología
• Crear oportunidades y una cultura para el crecimiento y la innovación

Cuando se lleva a cabo exitosamente un programa de optimización, bien estructurado y disciplinado, los resultados suelen ser muy positivos; sin embargo, hay que hacer decisiones y elecciones difíciles y a veces, se requieren cambios a gran escala. Es parte de la naturaleza humana el resistir el cambio, por lo cual una implementación acelerada ayuda a obtener ganancias rápidas que generan confiabilidad. No hay que olvidar que el “momentum” siempre es crucial.

Conceptualmente, los servicios compartidos consisten en la concentración geográfica del personal de la empresa que realizan actividades similares, normalmente distribuidas en toda la organización, con el fin de servir a varios clientes internos a un costo más bajo y con estándares de servicio más altos, con el objetivo común de deleitar a los clientes externos y aumentar el valor de la empresa.

Los principales beneficios de los Servicios Compartidos son:

• Búsqueda del crecimiento estratégico del negocio
• Un mejor enfoque en el servicio y soporte a los clientes internos
• Permitir que las unidades de negocio se enfoquen en aspectos estratégicos de la operación
• Transferencia de actividades transaccionales de la empresa a la atención del área de Servicios Compartidos
• Concentración de recursos que realizan actividades de apoyo que son similares
• Proporcionar actividades de apoyo o Back Office a un menor costo con mejores niveles de servicio
• Mayor especialización del personal al realizar actividades similares
• Reducción de personal y por lo tanto ahorros en costos
• Aprovechamiento y optimización de las inversiones en tecnología
• Enfoque en la mejora continúa y en el incremento de la productividad
• Aumenta el valor de la empresa

Para obtener estos beneficios, las empresas de diferentes tamaños e industrias en todo el mundo han implementado el modelo de servicios compartidos que consiste en agrupar algunos de los procesos de apoyo a la empresa y las actividades no estratégicas en un unidad u organización, que a su vez trata esos procesos y actividades como el núcleo de su propio negocio.

Los servicios de apoyo corporativo son de naturaleza táctica. Son necesarios, y ejecutarlos de forma eficiente ayuda a apoyar la estrategia corporativa. Sin embargo, dichos procesos no son estratégicos por sí mismos; al concentrar estos procesos y actividades no estratégicos en un área común, bajo su propia gestión, el equipo gerencial de las unidades estratégicas de negocio se libera de tareas administrativas para gestionar sus objetivos.

Las áreas más frecuentes que se concentran en las organizaciones de Servicios Compartidos son: pagos a proveedores y acreedores, registro de las Cuentas por Pagar, elaboración de órdenes de compra, negociaciones y compras , gestión de las Cuentas por Cobrar, Contabilidad, Cumplimiento Tributario, procesamiento de planillas, procesos administrativos de Recursos Humanos, servicios tecnológicos y otros de carácter transaccional.

La realidad del entorno empresarial competitivo es que las organizaciones pueden tener éxito sólo cuando se centran en realizar aquellas actividades que están alineadas a cumplir los objetivos estratégicos. Si las organizaciones carecen de todas o algunas de las competencias básicas y las capacidades organizativas que necesitan para tener éxito, deben establecer relaciones con socios que puedan llenar los vacíos. 

Las organizaciones especialmente financieras, necesitan encontrar nuevas formas de ofrecer sus servicios básicos y los equipos de finanzas o contabilidad necesitan desempeñar funciones clave como socios comerciales y estratégicos; la externalización de la contabilidad y otros procesos transaccionales es una forma potencialmente eficaz para lograr que el trabajo administrativo sea hecho de forma correcta y eficiente.

¿Qué puede esperar de una Firma de outsourcing contable de primer nivel?

• Que lleve a cabo de forma eficiente todos los procesos y servicios de contabilidad transaccional y administrativos, y que cree para el cliente un único punto de contacto y rendición de cuentas
• Desarrollar capacidades que pudieran complementar a las áreas financieras y contables internas, aportando su experiencia en otras empresas, sistemas y mejores prácticas en procesos
• La empresa tercerizadora aplica nuevas herramientas y tecnologías para estandarizar y mejorar los servicios, implementando las mejores prácticas en los ciclos transaccionales para crear procesos más simplificados y reducir costos
• Necesitan tener la capacidad de entender, adaptar e interactuar con los principales sistemas del negocio, para procesar y recopilar información de las operaciones y traducirla en información financiera confiable y en reportes contables o fiscales exactos y oportunos
• El prestador del servicio debe poder aplicar métricas basadas en el desempeño de todas las actividades, basadas en los objetivos mutuos establecidos y definidos en acuerdos de nivel de servicio

Uno de los principales roles del Director Financiero es examinar cada proceso que involucra transacciones financieras, para determinar dónde existe riesgo de pérdida de activos e implementar puntos de control que impidan que se produzcan esas pérdidas. 

La situación más común en la que se necesita un punto de control, es cuando se comenten errores inocentes en el procesamiento de una transacción. Por ejemplo, un empleado de cuentas por pagar descuida comparar el precio de la factura recibida de un proveedor con el precio autorizado que aparece en la orden de compra, lo que en ocasiones, da como resultado que la empresa pague más de lo que debería. Este tipo de situaciones pueden ocurrir por falta de entrenamiento de los empleados, por falta de funcionalidad del sistema contable, por descuido, o por una combinación de circunstancias que no fueron previstas cuando se diseñó originalmente el proceso contable.

Muchas áreas potenciales de pérdida de activos están relacionadas con ese tipo de errores menores o poco comunes que los contadores frecuentemente pasan por alto en el diseño de los procesos y del sistema de controles internos transaccionales. Otros procesos tienen un potencial de riesgo muy alto de pérdida, y usualmente se implementan excesivos controles cruzados que hacen ineficientes los procesos. De ahí la importancia de que, quien diseñe el sistema de control debe encontrar un balance entre control y eficiencia, así como tener muy claros los objetivos de cada control.

Factores como el riesgo percibido, el costo de implementación y la eficiencia tendrán un impacto en el diseño de los sistemas de control, así como también el tipo de control preventivo o detectivo de cada control que se contempla. No hay que olvidar que la mayoría de ERPs o sistemas computarizados contables ya traen incluidos en sus funcionalidades básicas muchos controles, así como reportes que pueden usarse para hacer verificaciones, cuadres y auditorías.

Por otro lado, la pérdida potencial de activos más temida, no es a través de errores transaccionales menores, sino las que se dan por medio del fraude deliberado por parte de los empleados, ya que las transacciones se enmascaran deliberadamente, haciendo que sea mucho más difícil detectarlas. Los tipos más comunes de fraude perpetrados son:

• Robo de efectivo y desvío de dinero de cuentas bancarias
• Abuso en las cuentas de gastos de viaje u otros
• Tergiversación de cifras representadas en informes financieros
• Robo de activos fijos
• Robo de inventarios y suministros
• Compras para uso personal
• Sobornos de proveedores

Tener información financiera de calidad y a tiempo puede hacer una diferencia en las decisiones tomadas por la gerencia. Sin embargo, es común encontrar que las compañías cierran los libros 10 o más días después del final del mes, y se requiere aún tiempo adicional para analizar los números para proporcionar información significativa a la Junta Directiva o los ejecutivos clave. Los problemas más comunes asociados con el proceso de cierre contable son:

• Perfeccionismo gerencial -Hay una tendencia de los Contralores a querer estar ultra-seguros de que la Información que liberan es exacta. Lo que debe entenderse es que los Estados Financieros son realmente la mejor estimación de la posición financiera de la empresa en un momento dado del tiempo. Siempre que la empresa cumpla con todas las regulaciones fiscales y contables, hay algunos tratamientos contables dentro del marco de las normas, así como ciertas mejores prácticas de procesos, que permiten a los contadores cerrar los libros de una forma más oportuna.
• Falta de procedimientos – la combinación de un número masivo de pasos para el cierre contable, con la falta de organización adecuada, causan largos períodos de cierre contable y estados financieros con errores u omisiones.
• Excesiva descentralización – normalmente los departamentos contables a nivel de unidades de negocio deben hacer sus propios cierres contables, revisar y obtener la aprobación local antes de enviarlo a las áreas contables corporativas; el problema se magnifica si hay varios niveles de consolidación antes de llegar a integrar los estados financieros a nivel de Grupo. Esto puede resultar en un intervalo de tiempo extremadamente largo antes de que la información llegue a la Junta Directiva o a los tomadores de decisiones.
• Información con poca calidad: el personal de contabilidad puede hacer un trabajo excepcional en procesar la información contable para tener estados financieros informativos y conforme a  IFRS, y aún así emitir información extremadamente inexacta. El problema podría ser causado por datos transaccionales incorrectos o incompletos en los puntos de entrada de datos a nivel transaccional.
• Varios planes o catálogos de cuentas: uno de los problemas más comunes que alargan los cierres contables en los grupos empresariales, es el proceso de homogeneizar las cuentas de diferentes subsidiarias que han sido preparadas con base a diferentes nomenclaturas de cuentas. Este proceso es altamente propenso a errores y también sujeto a interpretaciones, porque la definición de una cuenta puede variar considerablemente entre la subsidiaria y la sede corporativa.
• Uso de hojas de cálculo electrónicas- el Contador típico ama el Excel; es tan sencillo extraer datos de los sistemas o módulos transaccionales, manipular la información en la hoja de cálculo y utilizar los resultados para luego ingresar las partidas contables en las cuentas de mayor. Sin embargo, este proceso requiere intervención manual y está sujeto a errores causados por mala entrada de datos y fórmulas incorrectas en las hojas de cálculo.
• Múltiples formatos de reportes financieros- una vez que el departamento de contabilidad ha completado el cierre contable, puede requerir muchos días antes de que pueda emitir los estados financieros, porque la administración de la empresa requiere tantas versiones de los mismos informes. Crear muchas variaciones en el mismo paquete de información puede introducir varios días de esfuerzo para cerrar el proceso de reporte financiero mensual.

El proceso de cierre contable inicialmente parece ser un complejo y enredado río a través del cual los contadores deben navegar dolorosamente todos los meses; sin embargo, hay múltiples maneras de administrar más eficientemente el proceso de cierre, lo que resulta en información financiera mucho más oportuna para la Gerencia y un mayor valor agregado para las empresas.